לפני כחמישים שנה, אמר מילטון פרידמן שהאחריות החברתית של כל עסק מסתכמת בדבר אחד בלבד – להעלות רווחיות, במסגרת המותר על פי החוק.
המטרה הזו, הממוקדת בטווח הקצר, נכונה להרבה מאוד מהדפוסים, מההרגלים ומהאמונות של מנהיגים, יזמים ומנהלים בכירים בעסקים, בחברות ובארגונים, וממשיכה להיות הקו שמוביל תהליכי קבלת החלטות באופן כללי. עם פרוץ משבר הקורונה אנו רואים הקצנה שלה במקומות רבים מאוד.
גם לפני שיצאה האמירה המפורשת הזו אל העולם, הלך הרוח העסקי-אינטרסנטי של שורת רווח לפני הכל ומעל הכל, הלך וצבר תאוצה, והפך יותר ויותר מקובל כנורמה בעולם העסקים.
אך מה היו התוצאות? לאורך שנים רבות חווינו הידרדרות בתנאי העסקה של עובדים בסקטורים רבים עד למינימום, ואף מתחת לזה. נוהל עובדי הקבלן הפך להיות מקובל ולגיטימי ברמה הארגונית והחברתית. עובדים ללא זכויות וללא שייכות עדיין מוכנים לעשות כל עבודה בכל מחיר, כי אין להם ברירה אחרת, והחברה שותקת. העובדים בישורת הנמוכה ביותר, אלה שמרוויחים משכורת מינימום, שמהווים בממוצע רבע מכלל העובדים במשק, ואף במדינות מסויימות יותר מכך, מהווים, לצד העסקים הקטנים והעצמאיים, את סקטור הנפגעים העיקריים מהתפרצות המגיפה.
ברוח זו, מקובל לחשוב שזכותם של מנהיגים ומנהלים עסקיים לעשות לקידום כל מטרה ארגונית כרצונם, במסגרת החוק, ותיאוריות ארגוניות ומודלים עסקיים רבים פותחו כדי לעזור להם לעשות כן באופן היעיל ביותר.
אין ספק שבתקופת משבר בכלל, ומשבר כלל עולמי חריף כמו הקורונה בפרט, הארגונים מקבלים החלטות כואבות. יחד עם זאת, כאשר אותן החלטות מסתמכות אך ורק על אינטרסים ומניעים של הטווח הקצר, ועל טובתו של הארגון, הרי שמתחילה להתפתח אווירה של קיפוח יחסי, שתוצאותיה מערערות את היציבות באוכלוסייה ובחברה. תופעות כמו מיליארדרים דוגמת ריצ'ארד ברונסון, שמבקשים תמיכה ממשלתית, רק מעלות את סף הציניות בקרב הנלחמים על פת לחם באמת.
כתגובה, רבים שואלים, אילו צורות ותבניות מנהיגות, ואילו ערכים ניהוליים, יכולים חברות וארגונים לאמץ, כמתאימים יותר לתקופת המשבר הנוכחי או בכלל לתקופות משבר?
יכול להיות שזו איננה השאלה הנכונה. שאלה זו מניחה לכאורה שמקבלי ההחלטות פטורים מהתייחסות למטרות הכלל, וקשורים זה לזה באמצעות שיתוף ערכים אינטרסנטיים, כל ארגון לעצמו. אמנם, ברור שיש, ואף צריכים להיות, ערכים המשותפים לשחקנים הארגוניים שפועלים בשוק, כמו למשל ערך תחושת המטרה, שהרי אם לא כך, אי אפשר היה להתנהל בצורה מחושבת בתוך סביבה מאפשרת. יחד עם זה, הערכים הללו מתקיימים באילוץ, לצד מתחים רבים ששוררים בין האינטרסים לטווח הקצר של בעלי המניות והעניין, ובין הרווחה לטווח הארוך של העובדים המועסקים על ידי הארגון, והלקוחות שמקבלים שירות או רוכשים מוצרים. אין טעם להעמיד פנים שתופעה זו איננה קיימת. המנהיגים בארגונים ובעסקים מבססים את ההחלטות שלהם והפעילויות שלהם על פרמטרים כמו חלוקת רווחים, תיעדוף בעלי המניות, ופיזור כוח בין כל בעלי העניין. כוחות אלה, למעשה דומים לזרמי הים מתחת לפני המים. הם אינם באים לידי ביטוי בנראות, אבל יש להם ביטוי חזק בסחף שמתחת.
יש יוצאים מן הכלל. ארגונים גדולים בארצות-הברית, כמו למשל הבנק-אוף-אמריקה, ומורגן סטנלי, החליטו שלא לפטר השנה עובדים, אבל כולנו יודעים שיש להם כיסים עמוקים מאוד. לעומתם, אחרים, פיטרו, הוציאו לחל"ת, וצמצמו עובדים רבים מתוך נאמנות לערך המניה ולא לערך האנושי.
בזמנים של משבר אנו עדים לתהליכים מזורזים, שפעמים רבות מראים לנו מהר מאוד בדיוק מה עובד יותר ומה פחות, בראייה הכוללת, לטווח הארוך, ולרוחב היריעה. לאור ההתרחשויות שאנחנו עדים להן במסגרת המשבר הנוכחי, אני מאמין שעלינו לחזור ולשנן את ערך ההדדיות כפי שנוסח על ידי אלבין גולדנר:
הנורמה של ההדדיות… מכתיבה שני כללים, הקשורים זה לזה:
התיעדוף הבלתי מתפשר והנאמנות המוחלטת לבעלי המניות כערך עליון, ולעתים כמטרה הבלעדית המוצהרת או המוסתרת של עסקים וארגונים – פירשה את הערך הזה בצורה מאוד שלילית. אני רוצה להציע גישה אחרת, כוללת יותר, נכונה יותר וטובה יותר לערכיות ניהולית בכלל, ובעת משבר בפרט, מתוך אמונה שלמה שהערכיות תורמת באופן חד משמעי ליכולת העסק לשרוד ואף לצמוח ולפרוח בכל עת, גם בעת משבר.
הגישה המוצעת מחולקת לחמישה היבטים:
מגפת הקורונה המטירה על עולמינו שלל משתנים חדשים, שמחליפים צורה ומתפתחים במהירות רבה מכפי שניתן לעקוב ו/או לצפות מראש. השינויים והתזוזות עלו על כל צפי ועל כל דמיון, ושום צוות ניהול משברים ושום תוכנית ניהול משברים לא הצליחו לחזות, לעמוד בקצב או לתת מענה מקיף ויעיל למפולת העסקית שנוצרה. התוצאה העגומה היא התרסקותם של עסקים רבים ואף תחומים שלמים (תיירות, תרבות), כמו גם האטה כללית במשק, שהנחיתה מכה קשה על שווקים מסחריים גדולים. יחד עם זה, חלק מהחברות והארגונים הצליחו לפתח תוך כדי ריצה – "תוכניות לצמיחה במציאות של תרחישים לא צפויים" (במקום תוכניות לניהול משברים), מה שנתן ראייה מעט שונה וטווח הסתכלות ארוך ורחב יותר.
כדי שתוכניות כאלה תהיינה אפקטיביות, הן צריכות להיות ממוקדות לא רק בניהול משברים, אלא בזיהוי ואיתור הזדמנויות בעת משבר, ובהתוויית מהלכים ממשיים המבוססים על תהליך קבלת החלטות מקוצר ועל חשיבה יזמית שמובילה לפעולה מסחרית.
לדוגמה, מכבסה שמשרתת בתי מלון, שהשוק העיקרי שלה נעלם בבת אחת עם פרוץ הקורונה, במקום לפטר עובדים ולספוג הפסדים, מאתרת שוק חדש, כמו בתי חולים או בתי אבות ודיורים מוגנים, באפס זמן, וממשיכה להתנהל כרגיל ואף לצמוח. או למשל עסקים שהצליחו לעבור באפס זמן להגדרת "חיוני" על ידי עריכת שינוי קטן בליין המוצרים ו/או השירותים.
צעדים אופרטיביים שאתם יכולים לנקוט:
בהקשר של כוח אדם, אנו עדים להתהוות של חמישה תחומים עיקריים שיש לתת להם עדיפות גבוהה בניהול הארגון בעת משבר:
קשה להעריך ולכמת את השפעותיה של מגפת הקורונה על העולם העסקי, באופן שיאפשר לבנות מודל כללי ברור. יחד עם זאת, כל עסק וארגון יכולים לבחון באופן פרטני את שרשרת הערך שלהם ולראות היכן וכיצד ניתן לערוך התאמות למציאות מורכבת בעת משבר.
צעדים אופרטיביים שאתם יכולים לנקוט:
ככל שהפעילות העסקית של החברה או הארגון יורדת, כך תרדנה גם ההכנסות ויתמעט תזרים המזומנים. במצב של חוסר וודאות כלכלית, הניהול הפיננסי, וניהול הכסף הנזיל, עשויים להיות ההבדל בין הישרדות לקריסה.
צעדים אופרטיביים שאתם יכולים לנקוט:
ככל שחברות עוברות מהתמודדות תגובתית להתמודדות יוזמת, במטרה להפחית את עוצמת הפגיעה כתוצאה מההתפרצות של המשבר, מתהוות אסטרטגיות חדשות ומעודכנות יותר, בזמן אמיתי. אסטרטגיות אלה לוקחות בחשבון את המציאות החדשה והמתהווה בתוך מצב של חוסר הוודאות, וכתוצאה מכך, הן עשויות למקד את הארגון ולחזק אותו.
צעדים אופרטיביים שאתם יכולים לנקוט:
בשנת 2020, התרחש המשבר הכלכלי והבריאותי הגדול ביותר בהיסטוריה של הזמן המודרני. המשבר אילץ חברות וארגונים בכל העולם ובאופן חוצה תעשיות וסקטורים, לנקוט צעדים יוצאים דופן כדי להגן על העובדים ולתחזק פעילות עסקית רציפה. אפשר לומר ש – 2020 הייתה קריאת השכמה לכל מי שפיגר מאחור בפיתוח ובניכוס יכולות של טכנולוגיה מתקדמת ואוטומציה, הן בערוצי התקשורת והן בערוצי הפעילות, הייצור, המכירה וכו'. ברור לנו כעת, שבעת שאנחנו מתמודדים עם השפעות הקורונה והשלכותיה, עלינו להתחיל ברמה הארגונית והעסקית, להיערך לנורמות עבודה חדשות, או ל"נורמלי החדש".
אנחנו רואים למעשה תשתית כפולה ובה משחקות תפקיד משמעותי באותה המידה – שתי מגמות הפוכות: מצד אחד, הגישה הדוגלת בשמירה ובהגנה על כוח עבודה מקצועי-אנושי, ובגילוי אכפתיות, חמלה והדדיות, בניגוד לחשיבת רווח-נטו, הוכיחה עצמה כמפתח חשוב להישרדות. מצד שני, ככל שהארגון מתקדם יותר בדיגיטציה ובאוטומציה של תהליכים ותקשורת, סחר ותפעול, כלומר ככל שהוא פחות תלוי בכוח האדם הפיזי, כך הוא נהנה מסיכויים טובים יותר לשרוד את המשבר.
אפשר לומר אם כן, שעסקים עם סיכויים טובים יותר לשרוד, ולעבור את המשבר כשידם על העליונה, יהיו אלה שישמרו ויגנו על כוח האדם שלהם, כי הם רוצים ובוחרים לעשות כך, ולא כי הם תלויים בכך. כלומר, הם ייהנו מדיגיטציה ואוטומציה אבל לא "יקריבו" את כוח האדם. מדובר, אם כן, בהעשרה וקידום על ידי הטכנולוגיה, ולא בהחלפת הון אנושי על ידה.
עקרון חשוב נוסף שאפשר לקחת מהמשבר ולאמץ בארגונים, לפי חברת הייעוץ מקנזי, הוא להכניס שגרה של גיבוש גישות שונות ומגוונות לתכנון מזומנים עתידי, על בסיס תסריטים מדמי-מציאות. על פי חברת הייעוץ, זהו הלקח החשוב ביותר שניתן להפיק מהמשבר הנוכחי, כדי להתארגן לקראת "הנורמלי הבא".
אם בעבר תכנון פיננסי או אסטרטגי על בסיס תסריטים מדמי-מציאות נחשב לתרגיל חשיבה אינטלקטואלי, מעורר חשיבה מחוץ לקופסא, ונועד בעיקר לשמור על חריפות, סיעור מוחות ויצירתיות, הרי שכעת, עם פרוץ הקורונה, נוהל זה הפך לאסטרטגיה הישרדותית חשובה וחיונית מאין כמוה.
תכנון על בסיס תסריטים מדמי-מציאות, משמעותו הסתמכות על ניסיון העבר, ועל ניבוי עתידי מושכל, כדי לחזות מצבי מציאות עתידיים, כולל משברים, מלחמות, מחלות וכדומה, ועל בסיס זה, לגבש מגוון אסטרטגיות, בהתאמה לכל מצב כאילו הוא מצב אמיתי.
על פי מקנזי חמשת המפתחות לתרגול חשוב זה הם:
לסיכום, הלקח שלמדנו ממשבר הקורונה, הוא שלעולם לא נוכל באמת לחזות התפתחויות קיצוניות ולהיערך אליהן עד הסוף. יחד עם זה, ככל שהארגון יהיה מותאם יותר, הן מבחינת הרוח הארגונית, והן מבחינת החשיבה העסקית: במבנה, בגישה בפעילות, ביכולת החשיבה, באסטרטגיה – כך הוא יהיה ערוך יותר לתגובה מהירה. ככל שארגון יתפתה פחות להחליף את ההון האנושי בטכנולוגיה, וייטה יותר להשתמש בטכנולוגיה כמנוף העשרה, וככל שהארגון ילמד יותר לאזן בין מטרות לטווח קצר של בעלי העניין ובין מטרות לטווח ארוך ומחוייבות לעובדים, כך יהיו לו סיכויי הישרדות טובים יותר, ואפילו יכולת לייצר תהליכי צמיחה ושגשוג דווקא מתוך הבנה מושכלת של המשבר, ומינוף עסקי בעזרת טכניקות חשיבה מתקדמות.
מקורות
Leadership for the Greater Good: Reflections on Today’s Challenges from Around the Globe
Dennis Tourish, The Coronavirus Crisis and Leadership in Business, Theila.org, 26 June 2020
PWC Global, COVID-19: Impacts to business
https://www.pwc.com/gx/en/issues/crisis-solutions/covid-19.html
Scenario-based cash planning in a crisis: Lessons for the next normal
בניית אתרים Powered by WebXP & brilliantgroup עיצוב אתר סטודיו MOONART