הקורונה וערכיות חדשה בניהול

לפני כחמישים שנה, אמר מילטון פרידמן שהאחריות החברתית של כל עסק מסתכמת בדבר אחד בלבד – להעלות רווחיות, במסגרת המותר על פי החוק.

המטרה הזו, הממוקדת בטווח הקצר, נכונה להרבה מאוד מהדפוסים, מההרגלים ומהאמונות של מנהיגים, יזמים ומנהלים בכירים בעסקים, בחברות ובארגונים, וממשיכה להיות הקו שמוביל תהליכי קבלת החלטות באופן כללי. עם פרוץ משבר הקורונה אנו רואים הקצנה שלה במקומות רבים מאוד.

גם לפני שיצאה האמירה המפורשת הזו אל העולם, הלך הרוח העסקי-אינטרסנטי של שורת רווח לפני הכל ומעל הכל, הלך וצבר תאוצה, והפך יותר ויותר מקובל כנורמה בעולם העסקים.

אך מה היו התוצאות? לאורך שנים רבות חווינו הידרדרות בתנאי העסקה של עובדים בסקטורים רבים עד למינימום, ואף מתחת לזה. נוהל עובדי הקבלן הפך להיות מקובל ולגיטימי ברמה הארגונית והחברתית. עובדים ללא זכויות וללא שייכות עדיין מוכנים לעשות כל עבודה בכל מחיר, כי אין להם ברירה אחרת, והחברה שותקת. העובדים בישורת הנמוכה ביותר, אלה שמרוויחים משכורת מינימום, שמהווים בממוצע רבע מכלל העובדים במשק, ואף במדינות מסויימות יותר מכך, מהווים, לצד העסקים הקטנים והעצמאיים, את סקטור הנפגעים העיקריים מהתפרצות המגיפה.

ברוח זו, מקובל לחשוב שזכותם של מנהיגים ומנהלים עסקיים לעשות לקידום כל מטרה ארגונית כרצונם, במסגרת החוק, ותיאוריות ארגוניות ומודלים עסקיים רבים פותחו כדי לעזור להם לעשות כן באופן היעיל ביותר.

אין ספק שבתקופת משבר בכלל, ומשבר כלל עולמי חריף כמו הקורונה בפרט, הארגונים מקבלים החלטות כואבות. יחד עם זאת, כאשר אותן החלטות מסתמכות אך ורק על אינטרסים ומניעים של הטווח הקצר, ועל טובתו של הארגון, הרי שמתחילה להתפתח אווירה של קיפוח יחסי, שתוצאותיה מערערות את היציבות באוכלוסייה ובחברה. תופעות כמו מיליארדרים דוגמת ריצ’ארד ברונסון, שמבקשים תמיכה ממשלתית, רק מעלות את סף הציניות בקרב הנלחמים על פת לחם באמת.

כתגובה, רבים שואלים, אילו צורות ותבניות מנהיגות, ואילו ערכים ניהוליים, יכולים חברות וארגונים לאמץ, כמתאימים יותר לתקופת המשבר הנוכחי או בכלל לתקופות משבר?

יכול להיות שזו איננה השאלה הנכונה. שאלה זו מניחה לכאורה שמקבלי ההחלטות פטורים מהתייחסות למטרות הכלל, וקשורים זה לזה באמצעות שיתוף ערכים אינטרסנטיים, כל ארגון לעצמו. אמנם, ברור שיש, ואף צריכים להיות, ערכים המשותפים לשחקנים הארגוניים שפועלים בשוק, כמו למשל ערך תחושת המטרה, שהרי אם לא כך, אי אפשר היה להתנהל בצורה מחושבת בתוך סביבה מאפשרת. יחד עם זה, הערכים הללו מתקיימים באילוץ, לצד מתחים רבים ששוררים בין האינטרסים לטווח הקצר של בעלי המניות והעניין, ובין הרווחה לטווח הארוך של העובדים המועסקים על ידי הארגון, והלקוחות שמקבלים שירות או רוכשים מוצרים. אין טעם להעמיד פנים שתופעה זו איננה קיימת. המנהיגים בארגונים ובעסקים מבססים את ההחלטות שלהם והפעילויות שלהם על פרמטרים כמו חלוקת רווחים, תיעדוף בעלי המניות, ופיזור כוח בין כל בעלי העניין. כוחות אלה, למעשה דומים לזרמי הים מתחת לפני המים. הם אינם באים לידי ביטוי בנראות, אבל יש להם ביטוי חזק בסחף שמתחת.

יש יוצאים מן הכלל. ארגונים גדולים בארצות-הברית, כמו למשל הבנק-אוף-אמריקה, ומורגן סטנלי, החליטו שלא לפטר השנה עובדים, אבל כולנו יודעים שיש להם כיסים עמוקים מאוד. לעומתם, אחרים, פיטרו, הוציאו לחל”ת, וצמצמו עובדים רבים מתוך נאמנות לערך המניה ולא לערך האנושי.

בזמנים של משבר אנו עדים לתהליכים מזורזים, שפעמים רבות מראים לנו מהר מאוד בדיוק מה עובד יותר ומה פחות, בראייה הכוללת, לטווח הארוך, ולרוחב היריעה. לאור ההתרחשויות שאנחנו עדים להן במסגרת המשבר הנוכחי, אני מאמין שעלינו לחזור ולשנן את ערך ההדדיות כפי שנוסח על ידי אלבין גולדנר:

הנורמה של ההדדיות… מכתיבה שני כללים, הקשורים זה לזה:

  1. אנשים צריכים לעזור למי שעוזר להם
  2. אנשים לא צריכים לפגוע במי שעוזר להם

התיעדוף הבלתי מתפשר והנאמנות המוחלטת לבעלי המניות כערך עליון, ולעתים כמטרה הבלעדית המוצהרת או המוסתרת של עסקים וארגונים – פירשה את הערך הזה בצורה מאוד שלילית. אני רוצה להציע גישה אחרת, כוללת יותר, נכונה יותר וטובה יותר לערכיות ניהולית בכלל, ובעת משבר בפרט, מתוך אמונה שלמה שהערכיות תורמת באופן חד משמעי ליכולת העסק לשרוד ואף לצמוח ולפרוח בכל עת, גם בעת משבר.

הגישה המוצעת מחולקת לחמישה היבטים:

  1. ההיבט של ניהול משברים

מגפת הקורונה המטירה על עולמינו שלל משתנים חדשים, שמחליפים צורה ומתפתחים במהירות רבה מכפי שניתן לעקוב ו/או לצפות מראש. השינויים והתזוזות עלו על כל צפי ועל כל דמיון, ושום צוות ניהול משברים ושום תוכנית ניהול משברים לא הצליחו לחזות, לעמוד בקצב או לתת מענה מקיף ויעיל למפולת העסקית שנוצרה. התוצאה העגומה היא התרסקותם של עסקים רבים ואף תחומים שלמים (תיירות, תרבות), כמו גם האטה כללית במשק, שהנחיתה מכה קשה על שווקים מסחריים גדולים. יחד עם זה, חלק מהחברות והארגונים הצליחו לפתח תוך כדי ריצה – “תוכניות לצמיחה במציאות של תרחישים לא צפויים” (במקום תוכניות לניהול משברים), מה שנתן ראייה מעט שונה וטווח הסתכלות ארוך ורחב יותר.

כדי שתוכניות כאלה תהיינה אפקטיביות, הן צריכות להיות ממוקדות לא רק בניהול משברים, אלא בזיהוי ואיתור הזדמנויות בעת משבר, ובהתוויית מהלכים ממשיים המבוססים על תהליך קבלת החלטות מקוצר ועל חשיבה יזמית שמובילה לפעולה מסחרית.

לדוגמה, מכבסה שמשרתת בתי מלון, שהשוק העיקרי שלה נעלם בבת אחת עם פרוץ הקורונה, במקום לפטר עובדים ולספוג הפסדים, מאתרת שוק חדש, כמו בתי חולים או בתי אבות ודיורים מוגנים, באפס זמן, וממשיכה להתנהל כרגיל ואף לצמוח. או למשל עסקים שהצליחו לעבור באפס זמן להגדרת “חיוני” על ידי עריכת שינוי קטן בליין המוצרים ו/או השירותים.

צעדים אופרטיביים שאתם יכולים לנקוט:

  • מנפו את צוות ניהול המשברים שלכם. תנו להם לנתח את המשבר, ללמוד אותו לעומק, להציע דרכי התמודדות ודרכי תגובה, ולכתוב תוכניות יישומיות שלוקחות בחשבון תרחישים במגוון כיוונים, עוצמות וזירות. אל תפסלו תרחישים דמיוניים – המציאות הוכיחה לנו שכדאי לקחת אותם בחשבון.
  • בעת השקעת מאמצים ומשאבים באיזון ובייצוב ה”ספינה” הארגונית, תנו משקל וחשיבות לבחינת דרכים שיאפשרו לכם להחזיר אנשים לעבודה, ערכו בקרה שוטפת על המהלכים שביצעתם כבר, ופתחו שיטות לזיהוי מהיר של כל אותם הנושאים שדורשים דיוק ועדכון שוטפים.
  • חפשו מתנות והזדמנויות – פעמים רבות משברים מטילים זרקור על אזורים בעייתיים, מזרזים תהליכים לטוב ולרע, ומקצינים מצבים מסויימים בעסק. הסיקו מסקנות, קבלו תובנות ארגוניות, ערכו התאמות אסטרטגיות, ובדקו הזדמנויות באופן גמיש יותר מאשר בתקופות רגילות, כדי להתאים את הארגון למציאות בלתי צפויה שחוקי המשחק בה חדשים לגמרי.

  1. ההיבט של כוח אדם

בהקשר של כוח אדם, אנו עדים להתהוות של חמישה תחומים עיקריים שיש לתת להם עדיפות גבוהה בניהול הארגון בעת משבר:

  • להגן על אנשים – ליזום מהלכים שיעזרו לתמוך ברווחה הבריאותית והנפשית של עובדים ומועסקים, במקום העבודה וגם בבית.
  • לייצר תקשורת אפקטיבית במציאות גלובלית של חוסר וודאות – להנהיג תקשורת קשובה, אמפתית ותומכת, שגורמת לאנשים להרגיש בעלי משמעות ובעניינים.
  • לשמור על רצף עבודה – לספק משאבים ולתמוך בצורך של העובדים ליצור דברים, לתת ערך ולעסוק בעבודתם, בעיקר בעת שהם נאלצים להתרגל לעבודה מרחוק.
  • למצוא את האיזון הנכון בין עלויות מעסיק שהן תוצאה של הרצון לשמור על העובדים כמועסקים, ובין הצורך לצמצם בהוצאות ולחסוך במשאבים.
  • הכינו מראש תוכנית הבראה מתוך מטרה למצוא את המתאם בין האסטרטגיה העסקית ובין האסטרטגיה התעסוקתית, והתכוננו לקראת שוק מתפתח ומשתנה.

  1. ההיבט של תפעול ושרשרת הערך

קשה להעריך ולכמת את השפעותיה של מגפת הקורונה על העולם העסקי, באופן שיאפשר לבנות מודל כללי ברור. יחד עם זאת, כל עסק וארגון יכולים לבחון באופן פרטני את שרשרת הערך שלהם ולראות היכן וכיצד ניתן לערוך התאמות למציאות מורכבת בעת משבר.

צעדים אופרטיביים שאתם יכולים לנקוט:

  • זהו פרצות קיימות בשרשרת הערך, בעבר ובעתיד, ובדקו חלופות אפשריות, למשל הרחיבו את מנעד הספקים שלכם, או שלבו טכנולוגיה לתוך ערוצי השיווק ונקודות המכר.
  • אתרו פוטנציאל לפרצות עתידיות בשרשרת הערך, והכינו מראש תוכניות להתמודדות מוצלחת.
  • בדקו גם את החוליות הפנים ארגוניות בשרשרת הערך, וודאו שאין פרצות או טפלו ב”נורות אזהרה” בתוך הארגון.
  • התאימו אסטרטגיות תמחור למצב הקיים.
  • התאימו אסטרטגיות מוצרים למצב הקיים.

  1. ההיבט של פיננסים ותזרים

ככל שהפעילות העסקית של החברה או הארגון יורדת, כך תרדנה גם ההכנסות ויתמעט תזרים המזומנים. במצב של חוסר וודאות כלכלית, הניהול הפיננסי, וניהול הכסף הנזיל, עשויים להיות ההבדל בין הישרדות לקריסה.

צעדים אופרטיביים שאתם יכולים לנקוט:

  • נתחו תסריטים אפשריים של מצבי חרום, ובחנו כיצד הם עלולים להשפיע על מצב המזומנים והנזילות. על סמך המודלים הללו גבשו תוכניות הישרדות, שיקום וצמיחה.
  • זהו מראש מנופי מזומנים ותפעול, שאפשר יהיה להסתמך עליהם כדי לשמור וליצור מזומנים, ואולי אף להגדיל נגישות לאפיקי מימון.
  • למדו והבינו מראש את השינויים וההתאמות שיחולו בדרישות הדיווח בעקבות משבר הקורונה, והיערכו לקראתם.
  • חפשו פתרונות, הקלות, תמיכות והזדמנויות שהרשויות עשויות להציע לעסקים ולחברות בעקבות משבר הקורונה, אם במיסוי, אם במענקים ואם בתקנות.

  1. ההיבט של אסטרטגיה ומיתוג

ככל שחברות עוברות מהתמודדות תגובתית להתמודדות יוזמת, במטרה להפחית את עוצמת הפגיעה כתוצאה מההתפרצות של המשבר, מתהוות אסטרטגיות חדשות ומעודכנות יותר, בזמן אמיתי. אסטרטגיות אלה לוקחות בחשבון את המציאות החדשה והמתהווה בתוך מצב של חוסר הוודאות, וכתוצאה מכך, הן עשויות למקד את הארגון ולחזק אותו.

צעדים אופרטיביים שאתם יכולים לנקוט:

  • חשבו לזרז את תהליכי ההתאמות וההיערכויות הדיגיטליות בתוך הארגון. היו מוכנים לכך שככל שאנו עוברים יותר לעבודה מרחוק, כך מתגלים יותר פערים בתשתיות ה-IT, בתכנון כוח אדם ובהכשרה דיגיטלית. זה דבר טוב, מכיוון שזה מכוון אתכם בדיוק היכן עליכם להשקיע בתשתית.
  • הגנו על הצמיחה ועל הרווחיות בעזרת מהלכים כמו תכנון תסריטי מציאות אפשריים, ומודליזציה פיננסית תכופה יותר, כדי לתרגל גמישות ולשפר את יכולת ההסתגלות של הארגון לסביבה המשתנה. צרו מודלים חדשים שמותאמים גם להתמודדות עם השפעות מתמשכות של משברי העבר, והשלכותיהם על ההווה ועל העתיד.
  • מדדו את הדופק של הלקוחות שלכם. חשבו יותר לטווח הארוך, עבדו יותר על הקשר האישי, הבינו את הצרכים המתהווים והפוטנציאליים שלהם כתוצאה מהמציאות החדשה, והתאימו את השירותים והמוצרים באופן שיספק להם מענה עדכני, אפשרי, ומעשי.

בשנת 2020, התרחש המשבר הכלכלי והבריאותי הגדול ביותר בהיסטוריה של הזמן המודרני. המשבר אילץ חברות וארגונים בכל העולם ובאופן חוצה תעשיות וסקטורים, לנקוט צעדים יוצאים דופן כדי להגן על העובדים ולתחזק פעילות עסקית רציפה. אפשר לומר ש – 2020 הייתה קריאת השכמה לכל מי שפיגר מאחור בפיתוח ובניכוס יכולות של טכנולוגיה מתקדמת ואוטומציה, הן בערוצי התקשורת והן בערוצי הפעילות, הייצור, המכירה וכו’. ברור לנו כעת, שבעת שאנחנו מתמודדים עם השפעות הקורונה והשלכותיה, עלינו להתחיל ברמה הארגונית והעסקית, להיערך לנורמות עבודה חדשות, או ל”נורמלי החדש”.

אנחנו רואים למעשה תשתית כפולה ובה משחקות תפקיד משמעותי באותה המידה – שתי מגמות הפוכות: מצד אחד, הגישה הדוגלת בשמירה ובהגנה על כוח עבודה מקצועי-אנושי, ובגילוי אכפתיות, חמלה והדדיות, בניגוד לחשיבת רווח-נטו, הוכיחה עצמה כמפתח חשוב להישרדות. מצד שני, ככל שהארגון מתקדם יותר בדיגיטציה ובאוטומציה של תהליכים ותקשורת, סחר ותפעול, כלומר ככל שהוא פחות תלוי בכוח האדם הפיזי, כך הוא נהנה מסיכויים טובים יותר לשרוד את המשבר.

אפשר לומר אם כן, שעסקים עם סיכויים טובים יותר לשרוד, ולעבור את המשבר כשידם על העליונה, יהיו אלה שישמרו ויגנו על כוח האדם שלהם, כי הם רוצים ובוחרים לעשות כך, ולא כי הם תלויים בכך. כלומר, הם ייהנו מדיגיטציה ואוטומציה אבל לא “יקריבו” את כוח האדם. מדובר, אם כן, בהעשרה וקידום על ידי הטכנולוגיה, ולא בהחלפת הון אנושי על ידה.

עקרון חשוב נוסף שאפשר לקחת מהמשבר ולאמץ בארגונים, לפי חברת הייעוץ מקנזי, הוא להכניס שגרה של גיבוש גישות שונות ומגוונות לתכנון מזומנים עתידי, על בסיס תסריטים מדמי-מציאות. על פי חברת הייעוץ, זהו הלקח החשוב ביותר שניתן להפיק מהמשבר הנוכחי, כדי להתארגן לקראת “הנורמלי הבא”.

אם בעבר תכנון פיננסי או אסטרטגי על בסיס תסריטים מדמי-מציאות נחשב לתרגיל חשיבה אינטלקטואלי, מעורר חשיבה מחוץ לקופסא, ונועד בעיקר לשמור על חריפות, סיעור מוחות ויצירתיות, הרי שכעת, עם פרוץ הקורונה, נוהל זה הפך לאסטרטגיה הישרדותית חשובה וחיונית מאין כמוה.

תכנון על בסיס תסריטים מדמי-מציאות, משמעותו הסתמכות על ניסיון העבר, ועל ניבוי עתידי מושכל, כדי לחזות מצבי מציאות עתידיים, כולל משברים, מלחמות, מחלות וכדומה, ועל בסיס זה, לגבש מגוון אסטרטגיות, בהתאמה לכל מצב כאילו הוא מצב אמיתי.

על פי מקנזי חמשת המפתחות לתרגול חשוב זה הם:

  • תארו מצבי מציאות אלטרנטיביים – ולא רק ווריאציות של המציאות המוכרת העכשווית. עדיף שהם יהיו שונים זה מזה ככל האפשר.
  • נהלו את המורכבות – אל תיגררו למודלים מורכבים מדי. עדיף לזהות כמה משתני מפתח ספורים, שיתארו הן את הסביבה החיצונית, כמו למשל צמיחה סקטוריאלית, והן את הפרמטרים הפנים-ארגוניים שלכם, כמו למשל, עלויות קבועות של תהליכי ייצור.
  • הצמידו פעולות לכל תסריט מתוכנן – למשל, סימולציה של יוזמות לקיצוץ בעלויות ייצור, מוכרחה להשפיע ולהשליך על קווי הייצור באופן ישיר.
  • אמצו מבנה חלוקה פנימי נכון – כזה שיאפשר לכם לייצר תגובה מהירה לתנאים משתנים. תכננו את המבנה הארגוני, היחידות, קווי הייצור, באופן שיאפשר וויסות ותגובה מקומית בלי לעשות מהפכה בארגון כולו.
  • בחרו את גישת המודל הנכונה לארגון שלכם – למשל, מודלים בגישה היברידית, או מודלים בגישה מנהיגותית ולא ניהולית.

     

לסיכום, הלקח שלמדנו ממשבר הקורונה, הוא שלעולם לא נוכל באמת לחזות התפתחויות קיצוניות ולהיערך אליהן עד הסוף. יחד עם זה, ככל שהארגון יהיה מותאם יותר, הן מבחינת הרוח הארגונית, והן מבחינת החשיבה העסקית: במבנה, בגישה בפעילות, ביכולת החשיבה, באסטרטגיה – כך הוא יהיה ערוך יותר לתגובה מהירה. ככל שארגון יתפתה פחות להחליף את ההון האנושי בטכנולוגיה, וייטה יותר להשתמש בטכנולוגיה כמנוף העשרה, וככל שהארגון ילמד יותר לאזן בין מטרות לטווח קצר של בעלי העניין ובין מטרות לטווח ארוך ומחוייבות לעובדים, כך יהיו לו סיכויי הישרדות טובים יותר, ואפילו יכולת לייצר תהליכי צמיחה ושגשוג דווקא מתוך הבנה מושכלת של המשבר, ומינוף עסקי בעזרת טכניקות חשיבה מתקדמות.

 

 

מקורות

Leadership for the Greater Good: Reflections on Today’s Challenges from Around the Globe

Dennis Tourish, The Coronavirus Crisis and Leadership in Business, Theila.org, 26 June 2020

https://theila.org/the-coronavirus-crisis-and-leadership-in-business/?gclid=CjwKCAiAr6-ABhAfEiwADO4sfV9tmaKE_JR26UtKILlKBm2Ddd5NuGbETYhJXDrWx8RnxH4qJj2GexoCYvEQAvD_BwE

PWC Global, COVID-19: Impacts to business

https://www.pwc.com/gx/en/issues/crisis-solutions/covid-19.html

Scenario-based cash planning in a crisis: Lessons for the next normal

https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/scenario-based-cash-planning-in-a-crisis-lessons-for-the-next-normal

שתפו את המאמר:

שיתוף ב facebook
שיתוף ב google
שיתוף ב twitter
שיתוף ב linkedin
שיתוף ב pinterest
שיתוף ב print
שיתוף ב email
error: Content is protected !!

צרו איתנו קשר

RELAX. ENJOY.

תודה על פנייתך!
אנו ניצור עמך קשר בהקדם